ESG e reputação corporativa na visão de quem está nos conselhos
ESG e reputação corporativa deixaram de ser pautas paralelas. Para quem ocupa cadeiras em conselhos de administração e consultivos, as duas agendas convergem – e precisam ser tratadas com a mesma seriedade estratégica. Afinal, reputação se constrói nas práticas diárias, não nos discursos.
Um conselheiro com visão estratégica e experiência prática
Carlos Alberto Júlio acumula uma trajetória diferenciada: preside os conselhos do Grupo AG e da Patrus Transportes, atua como conselheiro da Camil Alimentos, Revalle e Grupo TV1, e ainda forma novos conselheiros por meio do Curso de Formação da StartSe.
Essa combinação de visão estratégica e experiência prática de governança é exatamente o que torna a sua perspectiva relevante, sobretudo em um momento em que os riscos reputacionais figuram entre os mais difíceis e custosos de recuperar.
Quando ESG, inovação e reputação se encontram na mesma sala
Nesta conversa, Carlos Júlio fala sobre o papel inegociável dos conselhos na gestão de riscos reputacionais, sobre como o ESG só gera valor quando está enraizado na cultura e as competências que o C-Level precisa desenvolver para liderar com consistência em tempos de alta exposição pública.
Além disso, defende que reputação é, antes de tudo, uma questão de integridade: ser e ser percebido como uma empresa que preza por aquilo que representa. Leia a entrevista completa a seguir.
“Quando falamos em riscos, não nos referimos apenas a riscos financeiros, mas e principalmente a riscos reputacionais, os mais caros e longos de serem recuperados.”
Qual a importância de aproximar a capacidade de inovação da gestão da reputação corporativa, especialmente em um contexto de transformação digital acelerada, novas demandas sociais e ambientes cada vez mais orientados por dados? Como as lideranças devem promover isso?
Não podemos mais ignorar as novas ferramentas de gestão: planejamos menos e testamos mais; trocamos a hierarquia pelo empoderamento da equipe; o lucro pelo lucro pelo lucro com propósito e aí por diante.
As metodologias ágeis invadiram, num primeiro momento, as empresas denominadas techs; hoje, comprovada sua eficiência, vemos squads, design thinking e sprints estratégicos em plena utilização nas também chamadas empresas da velha economia. A reputação corporativa vem a reboque dessa nova filosofia de produzir, atraindo os melhores talentos, retendo quem faz diferença e projetando as marcas nas lideranças de seus específicos setores.
O debate sobre ESG vem passando por importantes transformações ao longo dos últimos anos, que por vezes o fazem parecer contraditório. Fala-se em esvaziamento, mas também na necessidade de coerência entre discurso, prática e resultados mensuráveis. Como as lideranças e os conselhos empresariais devem incorporar o ESG à estratégia, evitando o risco de superficialidade e fortalecendo, de fato, o capital reputacional da organização?
ESG é sobre gerar valor.
Não só o valor que se gera aos acionistas, mas à comunidade e aos demais stakeholders.
O rio que se polui é o mesmo onde iremos pescar com filhos para nos divertir.
A perpetuidade de uma empresa só pode ser assegurada no longo prazo pelas ferramentas e filosofias de governança.
ESG é uma das filosofias mais importantes da governança moderna, junto com o compliance, com a auditoria e conselhos.
Os conselhos, sejam de administração ou mesmo os consultivos, têm 3 missões indelegáveis:
- Guardião da Cultura
- Guardião da entrega da Estratégia
- Guardião da perpetuidade do negócio
ESG embala tudo isso.
Vivemos tempos de policrise e grande incerteza. Diante desse contexto, como fica o papel dos conselhos? Como essa estrutura pode atuar na gestão dos riscos reputacionais, apoiando o C-Level na definição de estratégias de fortalecimento de reputação e na construção de confiança junto aos stakeholders?
Gosto quando a reunião de conselho começa pelo mapa de risco da companhia.
O Mapa de Riscos, junto com as DF´s e o fluxo de caixa, dá aos conselheiros um retrato muito preciso do momento da companhia.
Quando fazemos uma análise desses documentos das últimas reuniões, conseguimos ver o filme.
Temos novos riscos à vista?
O que era iminente no mês passado foi atenuado este mês?
Riscos do passado foram eliminados?
Quando falamos em riscos, não nos referimos apenas a riscos financeiros, mas e principalmente a riscos reputacionais, os mais caros e longos de serem recuperados.
Logo, a mensuração prévia da possibilidade dessas ocorrências é função do conselho como órgão máximo da governança.
O senhor tem ampla experiência em conselhos consultivos e empresariais, além de atuação como mentor e formador de lideranças. Que competências o C-Level precisa desenvolver hoje para liderar com consistência em um ambiente de alta exposição e escrutínio público, no qual reputação, inovação e governança caminham de forma cada vez mais integrada?
Nunca a nossa capacidade de continuar aprendendo foi o principal atributo da liderança e, em qualquer nível.
Todos os dias, temos inovações tecnológicas, de processos, modelos de negócios e formas de liderar equipes de alta performance.
Quando o Prof. Alvin Toffler diz que “hoje em dia, mais importante que aprender é desaprender para reaprender”, ele quer nos estimular a fazer um inventário de nossos conhecimentos para descartar o que não funciona mais e colocar em seu lugar os novos saberes que acabam por nos tornar melhores gestores e gestoras.
Aliado a isso, eu diria que visão de futuro, saber ler sinais de tendências com antecedência, formar grandes equipes, reconhecer, atrair e reter talentos.
A reputação corporativa deixou de ser um tema restrito à Comunicação e passou a ocupar espaço estratégico nas agendas de C-Levels e conselhos. Quais são, na sua experiência, as boas práticas para transformar reputação em vantagem competitiva?
A acirrada concorrência na maioria dos setores fez valorizar a autoridade sobre marcas, gestores e modelos de gestão.
Hoje, mais do que nunca, não basta parecer ético, transparente e provedor de bons serviços. É preciso ser como tal, nas práticas diárias, criar autoridade no setor em que se atua.
A reputação é o resultado de pequenas e grandes ações, mas acima de tudo o que chamo de integridade. Integridade é ser e ser percebido como empresa que preza pela sua reputação,, de seus produtos e de seus dirigentes.
Dada a imprevisibilidade dos fatos, é sempre recomendável que a empresa tenha um plano de comunicação corporativa e de relações com os mercados e seus atores.
Uma assessoria que esteja atenta aos fatos que podem afetar nossa reputação é mister para se antecipar aos fatos ou, quando eles surgem, ter um plano bem definido de como lidar com imprensa e redes sociais.
Esse é um espaço democrático e as opiniões expressadas não refletem necessariamente a posição da Caliber sobre o tema.
