Reputação corporativa: o ativo que sobe à pauta do conselho
Tratada por muito tempo como assunto de Comunicação, a reputação corporativa entrou de vez na pauta estratégica das empresas. Afinal, ela responde por parte relevante do valor de mercado e expressa, na prática, a qualidade da governança.
Conversamos sobre esse processo de mudança com Luiz Carlos Dutra, presidente executivo da Associação da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos- ABIHPEC e coautor do livro “Gestão da Reputação e Competitividade Empresarial”, publicado pela Caliber.
Uma trajetória entre multinacionais e entidades setoriais
Antes de assumir a ABIHPEC, em agosto de 2024, Dutra ocupou a vice-presidência de empresas como Unilever, Johnson & Johnson — atual Kenvue — e Votorantim. Também presidiu a ABA (Associação Brasileira de Anunciantes) e a ABIPLA (Associação Brasileira das Indústrias de Produtos de Higiene, Limpeza e Saneantes), além de ter sido vice-presidente do CONAR (Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária) e da ABIA (Associação Brasileira da Indústria de Alimentos). Ou seja, é alguém que viveu a reputação dentro das companhias e na representação de setores inteiros.
Governança, propósito e risco: pilares da reputação corporativa
Na entrevista, Dutra defende que reputação e governança não deveriam ser geridas em silos. Ele explica porque, no ambiente digital, é ainda mais fundamental se adiantar ao risco. O executivo também compara a reputação a um filme, não a um retrato – porque ela se constrói na consistência ao longo do tempo.
Além disso, Dutra apresenta o P2P, framework que criou para levar o propósito do discurso ao critério de decisão. A seguir, confira a entrevista completa.
“A reputação é um filme de longa metragem porque exige disciplina de execução e a capacidade de alinhar estratégia, cultura e entrega ao longo do tempo, de forma contínua e consistente.”
Você defende que a reputação é a expressão concreta da governança, não um constructo simbólico. O que muda, na prática, quando a liderança passa a tratar a reputação corporativa como ativo estratégico, e não como assunto de comunicação?
Muda estruturalmente a forma como a empresa protege seu valor. Quando a liderança passa a tratar a reputação como um ativo econômico de fato, ela deixa de ser um mero “assunto de Comunicação e Relações Públicas” e sobe para a pauta principal do Conselho de Administração. Para se ter uma ideia prática do peso disso, um estudo da Phillips Group aponta que a reputação chega a representar cerca de 28% da capitalização de mercado das empresas do índice S&P 500.
O que muda no dia a dia é que a empresa abandona a lógica obsoleta de tentar impor uma “autoimagem” de dentro para fora, como se apenas controlar a mensagem fosse gerar legitimidade. A gestão assume que o verdadeiro valor não nasce de comunicados, mas da capacidade de executar uma estratégia de negócios que gere um impacto positivo real, amparada por uma governança sólida e consequente engajamento dos públicos de interesse.
A reputação passa a ser um ativo estratégico da empresa, exigindo coerência absoluta entre o que ela diz, o que ela decide e o que ela entrega ao longo do tempo podendo se converter em vantagem competitiva
Você compara a reputação a um filme, não a um retrato, para defender que ela reflete consistência ao longo do tempo. Por que governança e reputação ainda costumam ser geridas em silos separados, e como esse descompasso amplia o risco para as empresas?
Historicamente, criou-se a falsa divisão onde a governança era o “interno”: regras, comitês, compliance, de natureza endógena; e a reputação era o “externo”: marca, comunicação, de natureza exógena. Tratar isso em silos é um grande erro porque uma dimensão não existe sem a outra. A reputação é, na verdade, a evidência pública de uma governança que funciona. Esse descompasso não só amplia o risco externo, como corrói o valor interno.
A governança sólida, quando projetada de forma coerente, afeta diretamente o capital humano: uma reputação consistente fortalece o orgulho de pertencimento, transforma a empresa em um “good place to be” e aumenta sua capacidade de atrair e reter talentos. E isso se estende até para o âmbito setorial: como tenho vivenciado na ABIHPEC, a governança não se limita ao CNPJ da empresa; ela entende o impacto na cadeia como um todo, ajudando a proteger a reputação coletiva de toda a indústria. A reputação é um filme de longa metragem porque exige disciplina de execução e a capacidade de alinhar estratégia, cultura e entrega ao longo do tempo de forma contínua e consistente
Seu conceito do P2P propõe levar o propósito do enunciado aspiracional ao critério de decisão. No dia a dia, como o propósito deixa de ser discurso e começa a orientar investimentos, métricas e gestão de riscos?
O P2P – From Purpose to P&L é uma expressão e um framework que desenvolvi para orientar essa jornada. No dia a dia, isso acontece quando o propósito assume o formato prático de um filtro de qualidade. Ele opera em três caminhos principais: primeiro, o propósito vira critério de avaliação para investimentos, parcerias e metas de remuneração; segundo, áreas como compliance e gestão de riscos tornam-se condutores centrais da jornada de negócios, e não apenas cumpridores de exigências; e terceiro, a matriz de decisão foca na criação de valor sustentável de curto, médio e longo prazos.
No fim, o ecossistema formado por propósito, simbiose governança-reputação e capital humano resulta em previsibilidade e coerência. Para os investidores, essa transparência e previsibilidade de governança reduzem a incerteza sobre risco, o que fortalece a avaliação da empresa e reduz o seu custo de capital. Crescer sem governança passou a ser tão arriscado quanto gastar sem controle; a eficiência é a base, mas é o modelo de crescimento governado e alinhado ao propósito que vai sustentar a expansão no mercado.
Em seu artigo, você lembra que, no ambiente digital, narrativas se constroem e se desfazem em velocidade exponencial. Nesse cenário, o que separa as empresas que apenas reconhecem o risco reputacional daquelas que de fato se preparam para ele?
O que as separa é a capacidade de escuta ativa e a coerência estratégica em um mundo fragmentado. O Global Risks Report 2026 do Fórum Econômico Mundial aponta que vivemos num cenário de erosão de confiança e avanço de riscos interconectados, como desinformação e polarização social. Nesse ambiente hostil, potencializado, inclusive, pelo uso indevido de tecnologias, a governança deixa de ser apenas requisito institucional para se tornar fonte primária de previsibilidade.
Além disso, o Edelman Trust Barometer 2026 aponta para o fenômeno da insularidade: as pessoas estão confiando mais naquilo que lhes é próximo, doméstico, tangível. Isso significa que as empresas preparadas substituem o monólogo institucional por um diálogo verdadeiro de uma forma transparente e crível. Elas alinham sua capacidade produtiva e inovação global às raízes locais do consumidor. Não basta tentar “controlar a mensagem”; é preciso ter sistemas internos, uma matriz de governança efetiva que rastreie as ações e traduza o discurso numa conduta irretocável que as pessoas, de perto ou de longe, possam verificar.
Você fala de uma liderança construída no cotidiano, no “walk the talk“. Quais competências de liderança mais pesam hoje para sustentar a coerência entre discurso e prática diante dos stakeholders?
Como já destaquei sobre o Fórum de Davos 2026, estamos num cenário de alta polarização. Construir pontes hoje exige maturidade institucional e habilidades humanas que a tecnologia ou o capital financeiro sozinhos não compram: a inteligência emocional, a escuta ativa e a capacidade de negociação.
O capital humano não pode ser visto apenas como “executor”. Ele é o grande validador da viabilidade das decisões estratégicas e quem identifica os riscos ocultos. Para sustentar o “walk the talk“, a liderança precisa atuar como um arquiteto organizacional, desenhando sistemas que recompensem o comportamento correto e não apenas o resultado financeiro a qualquer custo. Quando a liderança consegue conectar o propósito da empresa ao esforço diário das equipes com sensibilidade e transparência, ela não apenas navega melhor na incerteza, mas transforma a organização em uma potência de resiliência e geração de valor.
Esse é um espaço democrático e as opiniões expressadas não refletem necessariamente a posição da Caliber sobre o tema.
