Em um contexto de transformação digital acelerada, pressão por coerência na agenda ESG e escrutínio constante sobre decisões corporativas, a gestão de pessoas passou a ocupar o centro da estratégia reputacional. É nesse ponto de convergência que atua Andressa Lamana, diretora de Pessoas & Digital da CBA (Companhia Brasileira de Alumínio). À frente de áreas como RH, Comunicação e Digital, ela opera na interseção entre cultura, tecnologia e governança — um território onde reputação não é consequência da narrativa, mas da execução.
Ao longo desta entrevista exclusiva, Andressa aborda um dos grandes dilemas contemporâneos: como avançar em inteligência artificial e analytics sem abrir mão da sensibilidade humana. Ao apresentar iniciativas como o DigitALL e a Comunidade de IA & Dados, ela reforça que transformação digital só se sustenta quando acompanhada de governança, capacitação e propósito.
A conversa também evidencia tendências estruturais para 2026 — como a integração definitiva entre reputação, performance e estratégia, e o uso responsável de dados como eixo de decisão. Na visão da executiva, ESG, cultura e competitividade não são agendas paralelas: fazem parte do mesmo sistema. E é justamente essa coerência entre discurso, prática e indicadores que fortalece o capital reputacional.
Para líderes que desejam alinhar tecnologia, pessoas e responsabilidade socioambiental em uma mesma direção estratégica, a entrevista oferece reflexões práticas e aplicáveis. A conversa completa está disponível a seguir.
“A tecnologia não substitui a escuta, o discernimento e a responsabilidade humana, especialmente quando se fala em gestão de pessoas.”
A transformação digital avança sobre todos os subsistemas de RH, e a inteligência artificial tem potencial para otimizar processos e decisões. Mas há também o risco de desumanização e impactos na reputação corporativa. Na sua visão, como equilibrar eficiência tecnológica e sensibilidade humana na gestão de pessoas?
A transformação digital, incluindo IA, é fundamental para a CBA, principal produtora de alumínio no Brasil, que atua de forma integrada na cadeia produtiva, da mineração ao produto final, incluindo a reciclagem. É esse olhar para as tecnologias e novas ferramentas que mobiliza times a encontrarem novas formas de trabalhar e de gerar valor, produtividade e eficiência para o negócio da Companhia. Mas, esse movimento precisa ser consciente e assertivo.
A inovação tornou-se intrínseca à cultura da CBA, inclusive para a tomada de decisões e redução de riscos operacionais. Mas, a tecnologia não substitui a escuta, o discernimento e a responsabilidade humana, especialmente quando se fala em gestão de pessoas. Ela está a serviço das pessoas, facilitando e complementando processos.
A jornada de transformação digital da CBA foi construída com esse cuidado. Desenvolvemos o DigitALL, que vai além de um programa de tecnologia. É uma iniciativa profundamente conectada à cultura, à capacitação e à governança. Investimos de forma consistente na formação das equipes, no desenvolvimento do mindset digital e em políticas claras de uso responsável da tecnologia, incluindo iniciativas de governança de dados, privacidade e inteligência artificial, conduzidas de forma interdisciplinar.
Em 2024, lançamos nossa Comunidade de IA & Dados com foco em promover aprendizado prático e engajamento dos(as) empregados(as) por meio de laboratórios de experimentação, meetups e uma biblioteca de conhecimento. A ferramenta permite a formação de lideranças e especialistas para implementar iniciativas digitais com impacto nos negócios.
Em 2025, veio uma nova etapa na formação de 90 profissionais em IA e Dados, nas competências técnicas de visualização, engenharia e ciência de dados com foco em geração de oportunidades em produtividade e eficiência. Essa prática permite escalar a cultura de dados com controle e agilidade por meio da centralização da governança de D&A na área especialista e ao mesmo tempo autonomia para os negócios criarem suas próprias análises e inovações. Conhecido no mercado como estrutura Hub and Spoke.
Essas iniciativas reforçam nosso valor de que avanço tecnológico deve caminhar junto com segurança, transparência e respeito às pessoas. No entanto, o equilíbrio está justamente no uso da tecnologia como facilitadora, nunca como fim. Dados e automação apoiam melhores decisões, mas são as pessoas que garantem sensibilidade, justiça e coerência, o que se reflete também na solidez reputacional da Organização.
O mundo corporativo tem se reinventado em ciclos cada vez mais curtos. Quais tendências você acredita que serão determinantes na gestão da reputação e de pessoas em 2026? Que capacidades humanas e tecnológicas precisarão caminhar juntas para sustentar esse novo ciclo?
O mundo corporativo vem se reinventando em ciclos cada vez mais curtos, e essa aceleração exige das empresas uma capacidade ampliada de adaptação, resiliência, aprendizado contínuo e, sobretudo, coerência entre discurso e prática. Olhando para 2026, a gestão da reputação e de pessoas estará cada vez mais integrada à estratégia do negócio e à forma como as organizações geram valor de longo prazo para a sociedade.
São determinantes, nesse novo ciclo, a consolidação de culturas orientadas ao uso responsável de dados, a integração definitiva entre reputação, performance e estratégia, e o fortalecimento de lideranças capazes de operar em ambientes complexos, interdependentes e altamente expostos. A reputação deixa de ser só um ativo comunicacional e passa a refletir, de forma ainda mais direta, as decisões, prioridades e comportamentos organizacionais.
Nesse contexto, algumas tendências se tornam centrais para 2026. A humanização das relações, com propósito traduzido em prática, ganha força em um ambiente que exige menos narrativa e mais coerência entre discurso e ação, reforçando a importância da escuta ativa, do pertencimento e da confiança.
Ao mesmo tempo, reputação e performance passam a caminhar de forma indissociável: comunicação, cultura e pessoas influenciam diretamente toda a jornada dos stakeholders, com métricas de credibilidade cada vez mais conectadas aos resultados do negócio. O uso estratégico de dados e analytics se consolida como eixo de decisão, permitindo uma leitura mais precisa de riscos, expectativas, sentimentos e impactos reputacionais em tempo real.
Nesse novo ciclo, a inteligência artificial deixa de ser um diferencial e se estabelece como infraestrutura essencial, apoiando automação, personalização e análises preditivas, sempre em equilíbrio com a inteligência humana e emocional. A comunicação evolui de campanhas pontuais para uma jornada contínua de construção de confiança, baseada em planejamento, consistência, presença multiformato e integração omnichannel.
Na CBA, já avançamos nessa direção ao estruturar nosso negócio a partir de pilares claros: transformação digital e inovação, crescimento, competitividade e impacto positivo, com a sustentabilidade integrada à estratégia e não tratada como agenda paralela. Entendemos que a reputação é construída, antes de tudo, pela capacidade de executar, gerar valor compartilhado e tomar decisões responsáveis, sempre apoiadas pelos valores da Organização, por dados consistentes e por uma visão de longo prazo. Para sustentar esse novo ciclo, capacidades humanas e tecnológicas precisam caminhar juntas. De um lado, tecnologias como analytics, automação e inteligência artificial ampliam a qualidade e a velocidade das decisões. De outro, competências humanas como pensamento crítico, ética, empatia, colaboração, adaptabilidade e liderança consciente tornam-se ainda mais centrais. É essa combinação que permite transformar dados em decisões responsáveis, tecnologia em impacto positivo e estratégia em confiança.
Em 2026, reputação e gestão de pessoas não serão apenas reflexo da comunicação, mas da forma como as empresas escolhem operar, liderar e se posicionar diante dos desafios econômicos, sociais e ambientais. Esse é o compromisso institucional da CBA e a base sobre a qual construímos relações de longo prazo com nossos públicos.
Sua trajetória demonstra forte presença em temas de cultura, sustentabilidade e diversidade. Quando se fala em ESG, como as empresas podem avançar na inclusão e ascensão de mulheres em cargos de liderança — especialmente em setores ainda muito masculinos? Que barreiras estruturais ainda precisam ser rompidas?
A agenda ESG exige das empresas um olhar consistente e estruturado para inclusão e desenvolvimento de talentos, especialmente em setores historicamente mais masculinos, como a indústria de base. Avançar na inclusão e ascensão de mulheres à liderança passa, antes de tudo, por reconhecer que diversidade não é um tema periférico ou reputacional, mas um fator estratégico para a evolução da cultura, inovação, sustentabilidade e competitividade de longo prazo.
Na CBA, esse entendimento se traduziu em ações concretas. Em 2019, lançamos o programa CBA Mais Diversa, a partir de um diagnóstico profundo sobre a presença de grupos minorizados e da capacitação da liderança em conceitos de diversidade, equidade e inclusão (DEI). Desde então, estruturamos uma agenda consistente, com política formal de DEI, guia de apoio disseminado em toda a Organização, grupos de afinidade e instrumentos de escuta contínua, como o Censo da Diversidade e o Censo da Inclusão, além de formações contínuas e constantes com o objetivo de sensibilizar e conscientizar todo o público interno, e programas de mentoria voltados para mulheres negras, por exemplo.
Como resultado, a CBA vem avançando na equidade de gênero. Finalizamos 2025 com 22,5% de mulheres na liderança, um aumento de 8,5% em relação a 2019, quando iniciamos o programa e tínhamos 14,1% delas em cargos de gestão. Esse avanço se reflete também na presença feminina no quadro geral da Companhia e em marcos importantes, como a nomeação da primeira CFO mulher da história da CBA, a primeira diretora mulher de uma Unidade de Negócios, à frente da operação fabril, e a inclusão da Empresa no IDIVERSA – Índice de Diversidade da B3 voltado para o comprometimento com a diversidade de gênero e raça – como a única do setor de Metais & Mineração.
Mas números, sozinhos, não sustentam a transformação. Demos um passo além dos muros da Empresa e integramos a estratégia de diversidade com os investimentos sociais da Companhia, por meio de iniciativas como o Círculo de Mulheres (voltado a criar espaços de diálogo, escuta e desenvolvimento socioemocional de mulheres em diversos níveis, preparando-as para novos desafios na Organização), programas de mentoria – com atenção especial às interseccionalidades, como raça –, ações afirmativas para formação técnica feminina, capacitando-as para ingresso e atuação na indústria; e programas de desenvolvimento de liderança. São espaços que ampliam a segurança psicológica, fortalecem o protagonismo e ajudam a romper ciclos históricos de exclusão.
As principais barreiras ainda estão ligadas às estruturas tradicionais e vieses inconscientes, que se reproduzem ao longo do tempo, na sociedade como um todo. Para superá-las, precisamos de intenção, compromisso permanente da alta liderança e uma evolução contínua da cultura inclusiva, que vai além da Empresa e alcança também a cadeia de valor e as comunidades onde atuamos. É esse movimento consistente, conectado à estratégia, que permite transformar inclusão em valor real para o negócio e para a sociedade.
Em um ambiente em que a reputação tem uma forte conexão com a agenda ESG, de que forma a integração entre ESG e gestão de pessoas pode fortalecer a cultura corporativa e a credibilidade de uma marca como a CBA?
A reputação é construída muito mais pela prática do que pelo discurso. Se a agenda de sustentabilidade estiver realmente integrada à estratégia do negócio e à gestão de pessoas, ela se transforma em cultura, comportamento e decisões consistentes e coerentes.
Na CBA, todos os projetos de inovação e transformação passam por avaliações que consideram aspectos ambientais, sociais e de governança. Esse mesmo princípio orienta a forma como desenvolvemos pessoas, lideranças e cultura. Quando ESG deixa de ser um discurso e passa a orientar decisões, investimentos e comportamentos, ele se traduz em engajamento interno, confiança dos stakeholders e fortalecimento da marca.
Pessoas são o principal elo dessa equação. São elas que materializam os compromissos da Empresa no dia a dia. Por isso, integrar ESG à gestão de pessoas significa criar uma cultura de responsabilidade, propósito e longo prazo, capaz de sustentar resultados consistentes e uma reputação sólida.
Liderar múltiplas frentes — RH, Comunicação, TI e Digital — exige uma visão sistêmica sobre pessoas, cultura e reputação. Que valores ou princípios norteiam suas decisões e o tipo de legado que você busca construir dentro da CBA?
Liderar áreas multidisciplinares me ensinou que tudo está profundamente conectado. Pessoas, cultura, tecnologia e reputação precisam caminhar juntas para que a estratégia realmente se concretize.
A transformação digital, por exemplo, só faz sentido quando vem acompanhada de desenvolvimento humano, gestão da mudança e clareza de propósito. Da mesma forma, comunicação, pessoas e tecnologia caminham juntas para garantir coerência, transparência e execução.
O legado que busco construir está ligado à formação de uma Organização preparada para o longo prazo, com uma cultura forte, inclusiva, pautada em valores sólidos e capaz de inovar de forma responsável, gerando valor para o negócio, para o meio ambiente e para a sociedade.
Esse é um espaço democrático e as opiniões expressadas não refletem necessariamente a posição da Caliber sobre o tema.
